Jak w firmie uszyć benefity na miarę

Współczesny rynek pracy stawia przed pracodawcami coraz bardziej złożone wyzwania. Walka o talenty nie kończy się na etapie rekrutacji, ale trwa przez cały cykl życia pracownika w organizacji. Jednocześnie zmieniły się postawy społeczne oraz modele pracy, do czego wydatnie przyczyniła się pandemia. Wzrosła świadomość dotycząca zdrowia psychicznego i wellbeingu, a wejście na rynek pokolenia Z dodatkowo wzmocniło trend polegający na docenianiu pracodawców oferujących autentyczne wsparcie i elastyczność. Dziś firmy stają przed koniecznością głębokiej analizy i personalizacji oferty, aby świadczenia realnie przekładały się na satysfakcję zespołu i efekty jego pracy.

Diagnoza, czyli od czego zacząć

Podstawowym błędem wielu organizacji jest implementowanie benefitów na podstawie panującej mody lub działań konkurencji, bez wcześniejszego zbadania własnego podwórka. Zanim firma zdecyduje się na wprowadzenie nowego świadczenia, powinna przeprowadzić dogłębną analizę struktury swojego zespołu. Wiek, staż pracy, sytuacja rodzinna, a nawet specyfika zajmowanego stanowiska – to wszystko zmienne, które mają fundamentalny wpływ na oczekiwania pracowników. Inne potrzeby będzie miał dwudziestokilkuletni programista singiel, a inne menedżerka po czterdziestce, która samotnie wychowuje dzieci.

Najskuteczniejszymi narzędziami do zebrania tych informacji są anonimowe ankiety, bezpośrednie rozmowy oraz warsztaty z pracownikami. Dopiero na podstawie tak zebranych danych można zacząć budować strategię benefitową, która będzie spójna z kulturą organizacyjną i celami firmy. Jak podkreśla Małgorzata Górska, dyrektorka HR w VeloBanku, psycholog i psychotraumatolog, kluczowe jest świadome podejście.

– Przy dobieraniu benefitów warto podejść do tematu holistycznie i strategicznie, na podstawie wiedzy, kim są nasi pracownicy. Inna oferta powinna być budowana dla zespołu młodych singli i singielek, inna dla grupy wiekowej, w której zaczynamy zakładać rodziny, a jeszcze inna dla dojrzałych silversów. Ofertę tworzymy także w dialogu z pracownikami, tak by realnie odpowiedzieć na ich potrzeby i wykorzystać budżety, którymi dysponujemy w efektywny sposób – mówi Małgorzata Górska.

Takie podejście gwarantuje, że środki przeznaczone na świadczenia nie zostaną zmarnowane.

Różnorodność potrzeb kluczem do zaangażowania

Analiza demograficzna zespołu zwykle prowadzi do wniosku, że jeden, sztywny pakiet benefitów nie zadowoli wszystkich. Młodsze pokolenia, wchodzące na rynek pracy (grupa 18–30 lat), znacznie częściej niż ich starsi koledzy wskazują na potrzebę zachowania równowagi między życiem zawodowym a prywatnym. Z kolei pracownicy z dłuższym stażem priorytetowo traktują kwestie bezpieczeństwa. W ich przypadku na pierwszy plan wysuwają się rozszerzone pakiety opieki medycznej, dodatkowe ubezpieczenia na życie oraz programy prozdrowotne.

Odrębną i niezwykle ważną grupą są rodzice, dla których realnym wsparciem będzie dofinansowanie opieki nad dziećmi, dodatkowe dni wolne czy elastyczność pozwalająca pogodzić obowiązki zawodowe z rodzinnymi.

Jak zauważa Mateusz Żydek, rzecznik prasowy i lider zespołu komunikacji w firmie Randstad, pakiet benefitów musi uwzględniać różnorodność potrzeb.

– Dla młodszych pracowników priorytetem są rozwój, elastyczność i wellbeing. Dlatego cenią budżety na szkolenia, programy mentoringowe czy elastyczny czas pracy. Rodzice najczęściej szukają wsparcia w opiece nad dziećmi i pakietów rodzinnych, a dla osób w wieku 50+ największe znaczenie mają zdrowie i poczucie bezpieczeństwa finansowego. Specjaliści IT z kolei, stawiają na rozwój kompetencji i nowoczesne narzędzia pracy – wyjaśnia.

Personalizacja oferty powinna uwzględniać specyfikę stanowiska. Pracownik zdalny doceni dofinansowanie do ergonomicznego fotela czy szybkiego internetu, podczas gdy dla pracownika fizycznego na hali produkcyjnej kluczowe mogą się okazać pakiety rehabilitacyjne i dodatkowe przerwy regeneracyjne.

– Oczywiście nie każda firma jest w stanie zbudować zupełnie osobne pakiety dla każdej grupy. Dlatego sprawdza się model hybrydowy – zestaw świadczeń uniwersalnych, uzupełniony możliwością wyboru dodatkowych benefitów, które pracownik może dopasować do swojej sytuacji życiowej i zawodowej – mówi Mateusz Żydek.

Elastyczność jako benefit przyszłości

Skoro nie ma jednego uniwersalnego rozwiązania, firmy muszą szukać modeli, które pozwolą na indywidualizację oferty. Pomocne są systemy kafeteryjne, w ramach których pracownik otrzymuje określony budżet i sam decyduje, na jakie świadczenia go przeznaczy. To rozwiązanie nie tylko zwiększa satysfakcję, lecz także optymalizuje koszty po stronie pracodawcy.

– Najlepiej sprawdza się model, w którym pracownik może wybrać to, co jest dla niego ważne. Nasze programy pomagają ludziom spędzać wolny czas w jakościowy oraz dopasowany do ich potrzeb i zainteresowań sposób, niezależnie od wieku. Pracownicy firm często dołączają do programu sportowego swoje rodziny i chętnie korzystają z kart dla młodszych dzieci, junior czy dla osób starszych, takich jak FitProfit Senior. Dzięki temu benefity są naprawdę inkluzywne i wzmacniają poczucie, że firma dba o każdego, niezależnie od wieku czy stylu życia – tłumaczy Joanna Skoczeń, prezes Vanity Style.

O tym, że dziś konieczne jest zapewnianie zróżnicowanych rozwiązań oraz inwestowanie w elastyczne benefity, z których można korzystać intuicyjnie odpowiednio do preferencji, jest przekonana też Kinga Kołodziej, dyrektor działu relacji z klientami w Benefit Systems.

– Taki wymóg nakładają różnorodne zespoły i ich potrzeby. Możliwość personalizacji i swobodnego konfigurowania to wiodące kierunki rozwoju wszystkich narzędzi z ekosystemu Benefit Systems – programu MultiSport, platformy Multi.Life i cyfrowego modułu kafeteryjnego MyBenefit – mówi Kinga Kołodziej.

Nie znaczy to, że nie istnieją benefity, z których skorzysta każdy, bez względu na wiek i stanowisko. Dobrym przykładem jest edukacja językowa.

– To świadczenie, które ma wymiar osobisty i biznesowy zarazem. Pracownik swobodnie posługujący się językiem obcym ma większą wartość na rynku, a firma zyskuje dostęp do nowych rynków i bardziej efektywną współpracę międzynarodową. Warto patrzeć też na efekty miękkie, takie jak: wzrost pewności siebie, poczucie sprawczości, lepszą współpracę w zespole. Wszystko to przekłada się na kulturę organizacyjną i wyniki biznesowe – tłumaczy Iwona Ślaska, group head of HR w Grupie Tutore.

Z raportu „Benefit Trendbook 2025” firmy Pluxee wynika, że niezależnie od pokolenia pracownicy postrzegają benefity przede wszystkim jako bonus i formę docenienia, a w dalszej kolejności jako dodatkowe pieniądze. Jeśli więc świadczenie jest nietrafione, pracownik nie czuje się ani doceniony, ani realnie wsparty finansowo. Elastyczność wyboru sprawia, że każdy może znaleźć w ofercie firmy realną wartość dla siebie. Daje to poczucie autonomii i sprawczości, co jest silnym czynnikiem motywującym i budującym przywiązanie do organizacji, która traktuje pracownika podmiotowo.

Komunikacja i strategia zamiast chaosu

Nawet najlepiej skonstruowany i najbardziej elastyczny system benefitów nie spełni swojej funkcji, jeśli pracownicy nie będą o nim wiedzieć albo rozumieć, jak z niego korzystać. Kluczowym elementem strategii benefitowej jest zatem transparentna i regularna komunikacja. Informacje o dostępnych świadczeniach powinny być łatwo dostępne, stanowić integralną część onboardingu nowych członków zespołu i być regularnie przypominane, np. podczas spotkań firmowych czy w wewnętrznych newsletterach. Zalecana jest również spójność oferty benefitowej z wartościami organizacji i jej strategią employerbrandingową. Jeśli firma promuje się jako organizacja dbająca o zdrowie, jej pakiet świadczeń powinien to odzwierciedlać.

Warto również cyklicznie monitorować satysfakcję z oferowanych benefitów i być gotowym na modyfikację oferty w odpowiedzi na zmieniające się potrzeby zespołu.

Podsumowując, budowanie nowoczesnego systemu świadczeń pozapłacowych to proces wymagający strategicznego planowania, opartego na danych i dialogu. Firmy, które porzucają myślenie o benefitach jako o standardowym dodatku do pensji, a zaczynają je traktować jako narzędzie do precyzyjnego odpowiadania na potrzeby zróżnicowanego zespołu, zyskują potężną przewagę konkurencyjną. W ostatecznym rozrachunku nie chodzi bowiem o to, by oferować wszystko wszystkim, ale by dać każdemu pracownikowi to, co dla niego najważniejsze. Właśnie w ten sposób buduje się trwałą lojalność i prawdziwe zaangażowanie. ©℗

PO